一老板与主管商量：你现在每月5000元，加双薪65000元，现在我想每个月发你4000元，年底按标准25000元（须达到95分）发，总数是73000元，干不干？这是一家企业老板亲口告诉我的“年薪”制。
以年度为单位评价员工表现与激励看似很合理，可这都是事后诸葛，员工每天、每月的工作成果与及时激励远比年终评价更有意义。年目标是天、周、月目标成果合计，目标周期越短，成果肯定越多。企业一方面要将激励长效化，一方面还要关注激励的短期化，这才能相辅相成、长短兼顾。
导读：刘强东曾说：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。到底，作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要！
京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。
在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多；从基层做起；有国内企业工作经验；诚实。只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。
另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的培训。接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。
80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘！
京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
留人
如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职！
我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。
那么怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案：
副总裁以上高管：
首先，公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。另外，结合公司阶段性的战略，我们会定制有特定目标的学习项目，例如“走入农村”“硅谷之行”等。
总监级别管理者：
我们一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班；在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划；另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
中层及基层管理者：
京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。
基层配送人员：
如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。
所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点，也是至关重要的一点。
除了金钱方面的回馈之外，我们还为配送员们准备了极大的上升空间。因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。
经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。
在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“No”。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“不行”。我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，如果那个人不好，你可以对他打分。
按照这个制度，以后再说“No”就属于高风险，你要说“No”可以，给我拿数据摆事实，告诉我，如果我跟你提的要求是不对的，你可以说“No”。这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。
总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。
马云说过，员工离你而去只有两个原因：
1、钱发少了；
2、心委屈了。
一谈到格局，很多老板都说：我很有格局，企业做得好，自然愿意和员工分钱分享，每半年加一次固定工资，各种补贴、福利待遇全都有。
结果，一年两年过去了，企业员工的工资不断的增加，而员工的工作状态、价值却没有相对应的表现出来，导致老板对员工的看法逐渐产生了不好的看待，最后没做出企业想要的结果，反而公司利润越发减少，人也走了。
1、员工收入增长幅度太慢，对有目标有追求的优秀员工来说，跳槽加薪更快；
2、对平庸的员工来说，工资却提高了，价值没提升，只会增加企业成本，由资本变为成本。
这也是为什么，老板明明加了工资，该走的还是会走，留下的还是没状态，没做出企业想要的结果。
1、业绩分阶梯进行提成
很多老板为了提高员工的积极性都会用这种方法：月营业额做到100万，提成为3%；做到150万，提成为4%，做到200万，提成为5%。
这种方式会让员工之间形成小群体，私底下进行暗箱操作。所以请慎用！
2、同级同薪酬
比如同样是经理级的职位：人事行政经理，财务经理，销售经理，采购经理，同样级别的都是一样薪酬。这样的方式只会让有能力优秀的人才离你而去，留下的只是那些平庸无作为的员工。
解决方式：增强工资的幅度，让有能力的人赚的更多，从而形成良性的学习进步氛围。
3、只给管理者发团队奖
例如：业务员的提成是15%，管理者只负责带团队，然后下属的业绩中提取5%作为自己的提成。这样算起来，很多管理者都不会愿意担任这样的岗位职务。
4、固定直接转绩效制
从整体工资中拿出10%-30%作为绩效工资，很多员工都认为是老板变相克扣工资，降工资的方法。这无疑会让绩效走进死胡同里。
5、完全固定薪酬制
即是没有提成，激发不了员工的积极性，是大锅饭的形式只会把员工培养成懒人，最后成为企业的负担。
6、工龄工资制
每年固定的给员工100元作为工龄工资，假如工作到50岁了，这时候，无论从生产力、创造力都不及年轻的新员工，但工资反而比他们高，很明显是不合理的。
首先，要厘清企业应该分钱给谁，分钱的依据、标准是什么。
①直接创造产值、利润的人；
②直接创造价值的人；
③间接创造产值、价值的人；
④当下创造产值、价值的人；
⑤未来创造产值、价值的人；
⑥独立创造产值、价值的人；
⑦共同创造产值、价值的人。
其次，对不同岗位、层次、需求的员工要采取对应的薪酬方案，不能搞一刀切，更要避免固定薪酬模式。
然后，要想办法规划分配次序。分配越直接就越有效，分配次数越多，关注的点与面就越丰富。
最后，做好分配预算，分割好各自的利益蛋糕。
不以正激励、奖励为导向的绩效模式，最终必定会走向失败的结局。很多老板做绩效，往往都是想着如何去考核员工、压制员工，每年都会订很高的目标让员工去做，一旦完成不了的话，工资就会减少。导致员工一年比一年累，但工资却不见增长了多少。
对于不同层次的员工，建议设计的激励性薪酬绩效方案应该这样做：
1、高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为导向、以结果为导向、以多次分配为导向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
2、中层：KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
3、基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF；
二线岗位：PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。
1、直接面对员工的薪酬，而且与大部分薪酬相关，因此从员工的角度来看，必须快速执行到位，提高自己的收入。
2、直接面对与经营成果，通过产值化与价值化，大力促进经营成果的改善，而且只有经营成果得到改善，员工才能获得更多更高收入。
正是由于KSF薪酬全绩效模式抓住这两个要点，无论是企业主还是员工，都期待业绩优化、收入提高，而且是快效实现。
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任何企业都有这三种人：
第一种人：只做事、不做结果，有想法、没目标，明白职责、不清晰价值，每天工作没有计划、不满负荷，这种人是企业的人力成本。
第二种人：认真履行职责，有目标有计划，重结果讲价值，这种人是企业的人力资源。
第三种人：不仅能超出定位价值，还能创造剩余价值，向复合型发展，这种人是企业的人力资本。
对这三种人，如何进行利益分配并不重要，更有意义的是如何通过利益分配激励第一、第二种人变成第三种人。
1、小企业谨慎用绩效考核
小公司本来就只有20多人，每天都在一个大车间工作，吃饭，甚至睡觉都是在一起的，员工做得好不好，你不知道吗？
2、小公司受市场的影响，非常灵活，企业目标和员工职责常会随之调整，较难考核
了处理突发事件或者攻克某个难题，员工经常临时调动。这对大企业来讲，简直不敢想象，一定乱成一锅粥，但对小企业来讲，太正常不过了。有很多时候，会一个人身兼多职，但是具体要如何考核呢？无法考核。
3、小公司更强调团队文化，过早引入绩效考核，不利于团队文化的养成
这个问题是最可怕的，很显然的是，实行绩效考核后，大家一定首先关注的是自己的目标是否达成，至于团队目标一定是第二位的，至于他人的目标，就只能呵呵了。团队精神一旦没了，这对企业来讲，一定是灭顶之灾！
做企业，一定要从人性的角度出发去经营。做KPI考核，是企业想要的，但现实中，很多时候老板都会把考核指标设定得比较高，很多时候员工是很难达成的，所以对员工来说做绩效，就等于扣工资，员工普遍反感和抵触的模式，往往很难落地，最后流于形式。
事实上，员工真正想要的是激励，简单来说就是：
1、可持续增长的收入！2、相对和谐的工作氛围。
所以企业要做的就是打造好有激励性的薪酬机制文化能量场，让员工的收入有持续增长的空间，快乐地工作，同时为企业创造更高的结果！只要当员工的收入和企业利润挂钩时，企业才能越做越好！
1、商业模式：是企业的生存之本，向客户收钱；
2、分配模式：是企业动力的源泉，向员工分钱；
3、生态环境：是企业的正能量场，企业文化的体现；
我无法教大家如何来定自己企业的商业模式，因为商业模式是多元化的，不同的行业有不同的商业模式，同样的行业也会有不同的商业模式。我只能告诉大家，如何打造企业的正文化、能量场，如何建立自己有激励性的薪酬体系。
一个企业不管规模大小，文化氛围都是非常重要，直接影响员工的工作状态和结果。所以不管企业大小，首先要着手构建积极向上的企业文化！员工每天要面对各种各样的问题，难免对工作会产生厌烦，抱怨，而负能量累积多了，一旦爆发就会导致严重后果。
企业的成长背后就是团队的力量，团队力量增加在于企业充分地挖掘了员工的潜能，每一个员工都有无穷尽的能量和智慧，关键看企业搭建了什么样的机制和文化。
记住：以人为本，就是要我们的机制和模式要顺应人心、遵循人性。
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