员工需要管理,但更需要激励!
管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。
人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。
如果一个管理者还是拿过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。
企业人员流失严重,不是管理出了多大问题,而是负激励、负能量太多。
管理是管事,领导是带人。以事为中心,对人的关注就会减少,但事情要做好,必须要面对人,所以,管理者只是希望做好事情,而领导者的目标是通过激励来带好团队的!!
如何避开常见的绩效考核“雷区”呢?在这里给大家提供三个方面的建议:
第一个建议——做好管理模式的区分,区分好哪些是日常管控类的项目性的指标,哪些是绩效考核类的指标,特别要将日常管控类的指标剔除出去,将日常管控的激励和绩效考核的激励做好相应的分类的管理;
第二个建议——绩效考核的目的是为了促进绩效整体的改进,那么我们要想办法让员工通过不断的提高自己的绩效,改善自己的能力,从而促进公司的经营能力的提高;
第三个建议——合理的设置考核指标,并形成阶梯式的递进,用激励来引导员工付出更大的努力,让企业和员工达成利益的平衡。
企业在做绩效考核时要把握一个关键点,绩效考核必须要有激励性;否则它可能沦为一纸空文,为做而做不能达到企业做绩效考核的根本目的——持续提升组织和个人的绩效,实现企业发展目标。
所以……
中小企业建议做高激励性的KSF薪酬绩效模式!
对于目前很多企业成本高、利润低的现状,KSF薪酬全绩效模式能高度关注到老板与员工的利益平衡,打破传统薪酬的刚性痼疾,构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效模式。
对于不同层级的员工,建议设计激励性薪酬解决方案
(1)高层:KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向,结合年薪制模式。以价值为指向,以结果为导向,以多次分配为方向,全面调动员工状态,实现绩效快速改善。
(2)中层:KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向,结合产值量化。
(3)基层(一线岗位 ) :产值+计件/提成+内包+KSF。
基层(二线岗位):PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向,结合价值管理。
KSF模式设计的步骤:
1)岗位分析-价值
2)鱼骨图-核心价值
3)BSC/SMART/IPO指标选定
4)指标定位-描述与公式
5)权重分布-薪酬拆取
6)平衡点-利益趋同
7)激励与测算-力度到位
8)整体的套算-数据说话
总结:老板应该是决定企业战略发展大方向的人,而不是论为员工琐事的保姆,KSF模式将员工的利益与企业的利润挂钩,实现员工自己给自己加薪,从一个打工者变成一个经营者。
马云也说过:企业不是我一个人做起来的,需要很多和我抱着一样心态的员工一起努力!